Di Balik Agenda Streamlining BUMN Danantara: 5 Tantangan yang Menentukan Keberhasilan Corporate Action

Sejak Danantara memperkenalkan agenda corporate streamlining BUMN, perhatian publik maupun pelaku industri semakin tertuju pada satu pertanyaan: corporate action apa yang paling tepat?

Apakah dua entitas perlu digabungkan melalui merger? Apakah sebuah bisnis lebih tepat dilepas melalui divestasi? Apakah diperlukan pembentukan entitas baru? Atau justru likuidasi menjadi pilihan yang paling rasional?

Pertanyaan-pertanyaan tersebut memang penting. Namun, ada satu kesalahan yang sering terjadi dalam banyak agenda streamlining: organisasi terlalu fokus memilih corporate action, tetapi kurang memberi perhatian pada bagaimana keputusan tersebut akan diimplementasikan.

Padahal, corporate action hanyalah instrumen.

Tujuan sebenarnya dari corporate streamlining bukan sekadar mengubah struktur perusahaan, melainkan menciptakan organisasi yang lebih fokus, lebih efisien, dan mampu menghasilkan nilai yang lebih besar.

Inilah yang membuat agenda Streamlining BUMN menjadi contoh menarik untuk diamati. Di tengah berbagai pembahasan mengenai entitas mana yang akan digabungkan, dipisahkan, dijual, maupun dilikuidasi, tantangan sesungguhnya bukan lagi menentukan corporate action yang akan dipilih. Tantangan sebenarnya adalah memastikan bahwa setiap keputusan menghasilkan transformasi organisasi dan value creation yang nyata.

Dalam whitepaper Reshaping Indonesia's SOEs: A Future of Resilience, Efficiency, and Growth, YK Consulting menjelaskan bahwa corporate action merupakan salah satu instrumen dalam proses streamlining. Namun, keberhasilan streamlining baru dapat dicapai ketika organisasi mampu mengelola proses transisi secara menyeluruh—mulai dari tata kelola, regulasi, kesiapan organisasi, stakeholder alignment, hingga eksekusi pascaimplementasi. Tanpa itu semua, perubahan sering kali berhenti pada level struktur, bukan pada cara organisasi bekerja maupun nilai yang dihasilkan.

Lalu, apa saja tantangan yang paling sering menentukan keberhasilan corporate streamlining?

1. Governance

Corporate streamlining hampir selalu melibatkan banyak entitas, fungsi, serta pengambil keputusan. Semakin kompleks struktur perusahaan, semakin besar pula kebutuhan akan tata kelola yang mampu menjaga arah transformasi tetap konsisten.

Tanpa tata kelola yang jelas, keputusan menjadi lambat, eskalasi masalah tidak memiliki jalur yang pasti, dan setiap fungsi bekerja berdasarkan prioritasnya masing-masing. Pada akhirnya, proyek berjalan, tetapi tidak bergerak ke arah yang sama.

Karena itu, organisasi memerlukan struktur tata kelola sementara seperti Steering Committee dan Integration Management Office (IMO) untuk memastikan setiap keputusan tetap selaras dengan value thesis yang telah ditetapkan sejak awal, bukan sekadar mengejar penyelesaian administrasi corporate action. Selain itu, dibutuhkan kerjasama dengan berbagai pihak eksternal independen (umumnya):

• Kantor Jasa Penilai Publik sebagai pelaksana appraisal

• Kantor Akuntan Publik sebagai auditor

• Konsultan Due Dilligence sebagai pihak yang mencakup bidang SDM, Komersial, Keuangan dan Perpajakan

• Konsultan Legal sebagai pihak yang memeriksa dokumentasi legal

• Notaris sebagai pelaksana dokumentasi aksi korporasi

2. Regulation

Corporate streamlining tidak hanya melibatkan perubahan struktur organisasi, tetapi juga berbagai kewajiban hukum dan regulasi.

Mulai dari persetujuan pemegang saham, ketentuan ketenagakerjaan, implikasi perpajakan, hingga persetujuan regulator, seluruh aspek tersebut memiliki pengaruh langsung terhadap timeline maupun risiko implementasi. Pada konteks Streamlining BUMN sesuai arahan Danantara, kompleksitas tersebut menjadi lebih tinggi karena organisasi juga harus mempertimbangkan tata kelola BUMN, Public Service Obligation (PSO), serta koordinasi antar pemangku kepentingan pemerintah.

Organisasi yang baru mulai memetakan kebutuhan regulasi ketika proses sudah berjalan sering kali menghadapi keterlambatan, revisi transaksi, hingga meningkatnya biaya implementasi.

Karena itu, regulatory assessment seharusnya dilakukan sejak tahap perencanaan, bukan setelah corporate action diputuskan.

3. People

Salah satu miskonsepsi terbesar dalam corporate streamlining adalah menganggap bahwa perubahan struktur otomatis menghasilkan perubahan organisasi.

Padahal, struktur dapat berubah dalam satu hari. Perubahan perilaku membutuhkan waktu yang jauh lebih lama.

Seperti yang kami bahas pada artikel sebelumnya, setiap transformasi berjalan pada dua timeline: organization timeline dan people timeline. Corporate action dapat mengubah struktur organisasi dalam hitungan hari, tetapi pemahaman, kesiapan, hingga adopsi terhadap cara kerja baru membutuhkan proses yang jauh lebih panjang.

Ketika organisasi hanya mengelola timeline pertama, sementara timeline kedua diabaikan, perubahan sering kali berhenti pada level struktur. Karyawan tetap bekerja dengan proses lama, budaya lama, dan pola pengambilan keputusan yang sama. Akibatnya, target sinergi maupun value creation menjadi sulit tercapai.

Inilah mengapa change management bukan sekadar aktivitas komunikasi. Change management memastikan kedua timeline tersebut bergerak seiring, sehingga perubahan organisasi dapat didasarkan perubahan perilaku, kemampuan, dan cara kerja di seluruh organisasi.

4. Stakeholder

Setiap stakeholder memiliki kepentingan yang berbeda terhadap proses streamlining.

Pemegang saham ingin melihat value creation. Karyawan menginginkan kepastian. Regulator berfokus pada kepatuhan. Pelanggan berharap layanan tetap berjalan tanpa gangguan. Vendor dan kreditur membutuhkan kepastian terhadap kontrak yang telah berjalan. Sementara fungsi internal harus memastikan operasional tetap berlangsung selama masa transisi.

Apabila komunikasi dan engagement terhadap seluruh stakeholder tersebut tidak dilakukan secara aktif, organisasi berpotensi menghadapi resistensi, keterlambatan persetujuan, hingga gangguan operasional.

Karena itu, stakeholder management bukan sekadar aktivitas komunikasi, melainkan proses membangun alignment agar seluruh pihak memahami tujuan transformasi dan bergerak menuju arah yang sama.

5. Execution

Kesalahan terbesar dalam corporate streamlining adalah menganggap proyek selesai ketika transaksi telah efektif secara hukum. Padahal, fase setelah corporate action justru menjadi penentu apakah seluruh proses tersebut benar-benar menghasilkan manfaat bisnis.

Organisasi masih harus mengintegrasikan proses bisnis, sistem, teknologi, struktur organisasi, budaya kerja, hingga mekanisme pengambilan keputusan. Tanpa integrasi tersebut, perubahan hanya terjadi di atas kertas.

Seperti yang ditekankan dalam whitepaper YK Consulting, legal completion tidak secara otomatis menghasilkan business value. Nilai baru akan tercipta ketika organisasi berhasil menyatukan People, Process, dan Technology ke dalam satu operating rhythm yang mampu mendukung strategi bisnis secara berkelanjutan.

Keberhasilan Corporate Streamlining Tidak Berhenti pada Corporate Action

Corporate streamlining seharusnya dipandang sebagai perjalanan transformasi, bukan sekadar serangkaian corporate action.

Merger, divestasi, pembentukan entitas baru, maupun likuidasi hanyalah instrumen. Yang menentukan keberhasilannya adalah kemampuan organisasi mengelola tata kelola, regulasi, people, stakeholder, dan eksekusi hingga seluruh perubahan tersebut menghasilkan nilai yang nyata bagi perusahaan.

Hal ini menjadi semakin relevan dalam konteks agenda transformasi BUMN melalui Danantara, di mana keberhasilan streamlining tidak hanya diukur dari selesainya corporate action, tetapi juga dari kemampuan organisasi menciptakan sinergi, meningkatkan efisiensi, dan menghasilkan value creation yang berkelanjutan.

Di YK Consulting, kami membantu organisasi merancang dan mengeksekusi corporate streamlining secara end-to-end, mulai dari streamlining study, due diligence, corporate action assistance, hingga change management. Pendekatan ini memastikan bahwa transformasi tidak berhenti pada perubahan struktur, tetapi menghasilkan organisasi yang lebih fokus, lebih efisien, dan lebih siap menghadapi tantangan masa depan.

Ingin memahami bagaimana organisasi dapat mengurangi risiko merger dan memastikan proses integrasi berjalan lebih efektif?

Unduh Whitepaper "Reshaping Indonesia's SOEs: A Future of Resilience, Efficiency, and Growth" yang telah kami lampirkan pada artikel ini untuk mempelajari framework, pendekatan, dan rekomendasi praktis mengenai streamlining, corporate action, post-merger integration, dan change management.